Im April 2014 übernahm ich die Geschäftsführung einer Organisation, die zu diesem Zeitpunkt eigentlich noch keine Organisation im klassischen Sinne war. Bis zum Februar des folgenden Jahres musste daraus eine eigenständige pharmazeutische Organisation mit einer funktionierenden Produktionseinheit entstehen, die Medikamente herstellen und distribuieren konnte. Gleichzeitig galt es, die regulatorischen Voraussetzungen zu schaffen, damit die Produkte weiterhin auf dem Schweizer Markt verfügbar blieben und später auch international zugelassen und vertrieben werden konnten.
Über allem stand dabei eine einfache, aber anspruchsvolle Vorgabe. Die Patienten mussten ihre Medikamente weiterhin erhalten. Eine Out-of-Stock-Situation durfte es nicht geben.
Nach Jahrzehnten der Zusammenarbeit mit einem Geschäftspartner war plötzlich nichts mehr wie zuvor. Mit dem Ende dieser Kooperation entstand die Möglichkeit, die Gesamtverantwortung selbst zu übernehmen. Damit begann eine Aufgabe, die weit über den Aufbau einer neuen Organisation hinausging. Innerhalb kürzester Zeit musste aus einer gewachsenen Zusammenarbeit eine eigenständige Organisation werden. Vieles war noch offen. Genau darin lag die eigentliche Herausforderung.
Der erste entscheidende Schritt war, die Organisation in ihrer inneren Logik zu verstehen.
Bevor wir entschieden, wie die Organisation aussehen sollte, wollte ich zunächst ein klares Bild unserer Ausgangslage gewinnen.
➜ Welche Fähigkeiten waren bereits vorhanden? Wer kannte den Markt und die bestehenden Prozesse? Wer verfügte über das notwendige GMP-Verständnis, um die pharmazeutischen Anforderungen sicher in die neue Organisation zu übertragen? Wo lag Wissen, das bisher vielleicht gar nicht sichtbar geworden war? Und wer war bereit, Verantwortung für etwas zu übernehmen, das es in dieser Form noch nicht gegeben hatte?
Für mich war sehr schnell klar, dass der Schlüssel in den Menschen liegen würde.
Wenn man eine Organisation praktisch auf der grünen Wiese innerhalb eines engen Zeitfensters aufbauen muss, kann man nicht darauf warten, bis sämtliche Strukturen perfekt definiert sind. Man muss mit dem arbeiten, was vorhanden ist, Potenzial erkennen und Menschen in Situationen bringen, in denen sie ihre Stärken tatsächlich einsetzen können.
Das bedeutete auch, Verantwortung anders zu denken.
Wir haben Projektteams gebildet, die sich jeweils einem klar definierten Teil der Gesamtaufgabe widmeten. Dabei war nicht entscheidend, wer aufgrund eines bestehenden Organigramms zuständig gewesen wäre. Entscheidend war, wer für eine bestimmte Herausforderung die passende Erfahrung und die notwendige Fähigkeit mitbrachte.
Meine Rolle als CEO war dabei nicht, die Antworten auf alle Fragen selbst zu kennen. Je komplexer die Aufgabe wurde, desto entscheidender war eine Führung, die Orientierung gab und aus unterschiedlichen Perspektiven eine gemeinsame Richtung entstehen liess.
Ich musste verfügbar sein, wenn Fragen aufkamen, schwierige Entscheidungen anstanden, Verhandlungen geführt werden mussten oder Unsicherheit entstand. Gleichzeitig bedeutete Führung für mich in dieser Phase, Menschen den Raum zu geben, Verantwortung zu übernehmen, und dabei die gemeinsame Richtung klar zu halten. Wenn der Weg noch nicht absehbar war, musste ich selbst vorangehen. Nicht alles konnte zuerst durchdacht und abgesichert werden. Manchmal entsteht Klarheit erst in dem Moment, in dem jemand den Mut hat, den ersten Schritt zu machen. Genau diese Haltung wollte ich vorleben.
Der zweite entscheidende Punkt war der Blick auf den Patienten.
Wir haben die gesamte Customer Journey aus dieser Perspektive betrachtet und uns immer wieder gefragt, was eigentlich passieren muss, damit ein Patient sein Medikament zuverlässig und ohne unnötige Verzögerung erhält. Diese Sichtweise hat vieles verändert. Plötzlich wurde sichtbar, wo Prozesse zu kompliziert waren und an welchen Stellen unnötige Reibung entstand. Auch Verantwortlichkeiten mussten dort klarer werden, wo Schnittstellen die Geschwindigkeit beeinträchtigten.
Die Organisation wurde damit nicht vom Organigramm her gedacht, sondern von ihrer eigentlichen Aufgabe.
Das war für mich eine wichtige Erkenntnis, die mich bis heute begleitet. Die Qualität einer Organisation zeigt sich nicht in der Stringenz ihrer Strukturen, sondern in ihrer Fähigkeit, externe Anforderungen mit den eigenen organisationalen Fähigkeiten zu verbinden und in eine gesunde Balance zu bringen.
Das klingt einfach. In der Realität ist es anspruchsvoll.
Denn die Anforderungen des Marktes können sehr schnell wachsen. Die organisationale Fähigkeit wächst jedoch nicht automatisch im gleichen Tempo mit. Genau dort entsteht ein Spannungsfeld, das gerade in Veränderungsprozessen häufig unterschätzt wird.
➜ Wie viel Veränderung kann eine Organisation aufnehmen? Welche Fähigkeiten sind vorhanden? Wo braucht es Entwicklung? Und an welcher Stelle muss zusätzliches Wissen in die Organisation geholt werden?
Regelmässige Meetings wurden deshalb zu einem wichtigen Teil unserer Arbeit. Diese waren keine Einbahnstrasse für Informationen. Sie waren Arbeitsräume, in denen unterschiedliche Perspektiven zusammenkamen und wir gemeinsam an den Themen arbeiteten, die uns als Organisation weiterbrachten. Wir wollten verstehen, wo wir tatsächlich standen und welche Themen für den nächsten Entwicklungsschritt relevant waren. Häufig entstand aus einem Problem eines Teams eine Idee, die an anderer Stelle weiterhalf.
Damit begann etwas zu entstehen, das mindestens so wichtig war wie die formale Organisation.
Verbundenheit.
Die Menschen verstanden zunehmend, welchen Beitrag sie selbst leisteten und wie dieser mit dem Gesamtvorhaben zusammenhing. Sie wussten, warum bestimmte Entscheidungen notwendig waren und welches Ziel hinter der enormen Arbeit stand. Das schuf eine andere Form von Motivation, als wenn Menschen lediglich ihre Aufgaben abarbeiten.
Und genau hier wurde die Kultur zu einem entscheidenden Faktor.
Gerade in dieser Phase habe ich erlebt, wie viel Kraft entsteht, wenn Menschen nicht auf perfekte Bedingungen warten, sondern anfangen, selbst etwas zu bewegen. Dafür braucht es Vertrauen. Für mich bedeutet Vertrauen in der Führung, Menschen etwas zuzutrauen, ihnen Verantwortung zu überlassen und auszuhalten, dass der Ausgang noch nicht feststeht. Genau darin kann eine besondere Dynamik entstehen, in der Menschen über das hinauswachsen, was man ihnen zunächst zugetraut hätte.
Deshalb war mir wichtig, dass Führung nicht auf Distanz stattfindet.
Wenn es viel zu tun gab, wurden die Ärmel hochgekrempelt. Auch ich habe immer wieder dort mit angepackt, wo Unterstützung gebraucht wurde. Für mich macht es einen entscheidenden Unterschied, ob Führung von aussen auf eine Organisation schaut oder sich als Teil des gemeinsamen Vorhabens versteht.
Vertrauen funktioniert in beide Richtungen.
Die Mitarbeitenden müssen darauf vertrauen können, dass Führung Orientierung gibt und Entscheidungen trifft. Führung muss gleichzeitig darauf vertrauen können, dass Menschen Verantwortung übernehmen und ihre Fähigkeiten einbringen.
Dieses Vertrauen lässt sich nicht verordnen. Es entsteht in der Zusammenarbeit.
Die enorme Geschwindigkeit durfte nicht dazu führen, dass wir die Menschen dauerhaft über ihre Grenzen bringen.
Gerade deshalb musste auch Raum für Erholung bleiben.
Für mich steht das nicht im Widerspruch zu hoher Leistungsfähigkeit. Nachhaltige Leistungsfähigkeit entsteht dort, wo Menschen und Organisation auch über längere Zeit tragfähig bleiben.
Im Februar war aus dem anfänglichen Konstrukt eine funktionierende Organisation geworden. Die fehlenden Elemente waren aufgebaut und integriert. Die Organisation erfüllte die regulatorischen Anforderungen und hatte die Voraussetzungen geschaffen, um die Versorgung zuverlässig sicherzustellen.
Und das Wichtigste war erreicht.
Es gab keine Out-of-Stock-Situation.
Für mich war dieses Ergebnis mehr als eine operative Kennzahl. Es hat gezeigt, was möglich wurde, wenn Führung auch unter enormem Zeitdruck Orientierung gab und Menschen Vertrauen in ihre eigene Verantwortung entwickelten. Die Leistungsfähigkeit der Organisation entstand nicht allein durch Strukturen und Prozesse, sondern durch Menschen, die ihre Fähigkeiten einbrachten und gemeinsam Verantwortung für die Aufgabe übernahmen.
Über sieben Jahre konnte ich diese Organisation anschliessend international weiterentwickeln. Aber rückblickend war nicht dieses Wachstum meine wichtigste Erkenntnis.
Es war die Erfahrung, dass nachhaltige Wirkung dort entsteht, wo unterschiedliche Ebenen einer Organisation miteinander in echter Verbindung stehen.
Eine Organisation muss nach aussen anschlussfähig und nach innen tragfähig sein.
Genau in diesem Spannungsfeld liegt für mich heute der Kern nachhaltiger Organisationsentwicklung.
Aus dieser Erfahrung haben sich für mich fünf Dimensionen herausgebildet, die bis heute mein Verständnis von Organisationsentwicklung prägen.
Wenn ich heute Organisationen und Führungskräfte begleite, beginne ich nicht mit fertigen Lösungen. Ich will zuerst verstehen, was diese Organisation im Kern ausmacht und wie sie heute tatsächlich funktioniert. Dazu gehört für mich, genau hinzusehen und auch die Zusammenhänge zu verstehen, die auf den ersten Blick nicht sichtbar sind. Erst wenn dieses Bild klar ist, lässt sich entscheiden, was es wirklich braucht. Denn Organisationsentwicklung folgt keinem Standardrezept. Jede Organisation hat ihren eigenen Charakter, geprägt durch ihre Geschichte und die Menschen, die in ihr zusammenkommen. Genau diese Besonderheiten bestimmen ihre Komplexität und damit auch den Weg, der für ihre Entwicklung der richtige ist.
Wer eine Organisation verändern will, sollte deshalb zuerst verstehen, was sie im Innersten zusammenhält. Denn manchmal liegt die grösste Kraft für ihre Zukunft bereits dort, wo man bisher nur ein Problem gesehen hat.
