Mit transformationaler Führung bin ich zum ersten Mal durch meine damalige Personalchefin in Berührung gekommen. Der Begriff ist mir geblieben. Damals konnte ich noch nicht absehen, wie stark mich dieses Führungsverständnis später begleiten würde. Mit wachsender Führungserfahrung und vielen Jahren in der Unternehmensentwicklung wurde mir irgendwann bewusst, dass vieles von dem, was ich intuitiv getan hatte, erstaunlich gut zu diesem Ansatz passte.
In der Führungsforschung ist transformationale Führung seit Jahrzehnten etabliert. James MacGregor Burns beschrieb 1978 in Leadership das Konzept des transforming leadership. Im Zentrum stand die Vorstellung, dass Führung gemeinsame Entwicklung auslösen und die Motivation von Menschen auf eine höhere Ebene führen kann. Bernard Bass griff diesen Gedanken 1985 auf und entwickelte mit Leadership and Performance Beyond Expectations die organisationale Konzeption der transformationalen Führung weiter. Dabei fasste er auch das Verhältnis von transformationaler und transaktionaler Führung systematischer. Beide Perspektiven können innerhalb einer Führung miteinander verbunden werden und je nach Situation unterschiedliche Funktionen erfüllen.
In den folgenden Jahren wurde der Ansatz insbesondere durch Bruce J. Avolio und Francis J. Yammarino weiterentwickelt. Avolio arbeitete gemeinsam mit Bass an der empirischen Fundierung und prägte mit dem Konzept der Full Range Leadership die weitere Forschung. Yammarino erweiterte die Perspektive auf verschiedene Ebenen und untersuchte, wie transformationale Führung in Beziehungen und Gruppen wirksam wird.
Um die Jahrtausendwende rückte stärker die Frage in den Mittelpunkt, unter welchen Bedingungen transformationale Führung tatsächlich wirksam wird. Bass verband den Ansatz 1999 mit organisationaler Effektivität. Gemeinsam mit Paul Steidlmeier beschäftigte er sich zugleich mit der ethischen Grundlage transformationaler Führung. Dabei wurde deutlich, dass die Fähigkeit, Menschen zu mobilisieren, allein noch keine gute Führung garantiert. Entscheidend ist auch, wofür diese Wirkung eingesetzt wird und auf welcher Haltung sie beruht.
Mit zunehmender empirischer Forschung wurde genauer untersucht, welchen Zusammenhang transformationale Führung mit Leistung und organisationalen Ergebnissen hat. Eine vielbeachtete Meta-Analyse von Wang, Oh, Courtright und Colbert aus dem Jahr 2011 wertete 113 Studien mit 117 unabhängigen Stichproben aus. Die Ergebnisse zeigten positive Zusammenhänge mit individueller Leistung, Teamleistung und organisationaler Leistung. Für bestimmte Leistungsdimensionen zeigte sich zudem ein zusätzlicher Beitrag gegenüber transaktionaler Führung.
Die heutige Forschung geht noch weiter. Sie fragt zunehmend danach, in welchem Kontext transformationale Führung besonders wirksam ist und über welche Mechanismen diese Wirkung entsteht. Eine aktuelle Meta-Analyse über vier Jahrzehnte zeigt weiterhin positive Zusammenhänge mit Einstellungen gegenüber der Arbeit und mit Leistung. Gleichzeitig wird deutlich, dass die Wirkung von transformationaler Führung vom jeweiligen Kontext abhängt. Genau diese Entwicklung finde ich besonders interessant, weil sie von der Suche nach dem richtigen Führungsstil wegführt und stärker auf die Frage lenkt, welche Führung eine Organisation in ihrer konkreten Situation braucht.
Was mich daran besonders beschäftigt, ist ein Bild, das sich in der Praxis rund um transformationale Führung entwickelt hat. Teilweise wird sie so verstanden, als müsse moderne Führung vor allem sanft sein. Es entsteht schnell das Bild einer Führung, die viel Verständnis zeigt, Konflikte vermeidet, schwierige Entscheidungen im Konsens absichert und Veränderungen so gestaltet, dass möglichst niemand aneckt. Für mich greift dieses Verständnis zu kurz.
Transformationale Führung bedeutet für mich, Menschen ernst zu nehmen. Dazu gehört Klarheit. Eine Führungskraft muss ansprechen können, wenn etwas nicht funktioniert. Sie muss Erwartungen formulieren und Entscheidungen treffen können, die für einzelne Menschen unangenehm sind. Gerade eine menschenorientierte Führung braucht die Fähigkeit, auch schwierige Wahrheiten auszusprechen. Sonst wird aus Wertschätzung schnell Vermeidung.
Auch wissenschaftlich ist die Beziehung zwischen transformationaler und transaktionaler Führung differenzierter, als es manche Diskussion vermuten lässt. Bass betrachtete beide Perspektiven als miteinander vereinbar. Führung kann je nach Situation unterschiedliche Verhaltensweisen erfordern. Transformationale Führung erweitert dabei den Blick über die unmittelbare Austauschbeziehung hinaus und richtet die Aufmerksamkeit stärker auf gemeinsame Ziele und Entwicklung.
Diese Perspektive deckt sich sehr stark mit meiner eigenen Erfahrung. Eine pharmazeutische Firma auf der grünen Wiese aufzubauen, wäre mit einem rein transaktionalen Führungsverständnis kaum möglich gewesen. In einer solchen Pionierphase zählt die Konzentration auf das Wesentliche. Eine Idee steht am Anfang und oft trägt ein einzelner Mensch zunächst eine starke Überzeugung davon in sich. Damit daraus Realität wird, muss diese Energie auf andere überspringen. Es braucht Fokus und die Bereitschaft, sich auf etwas einzulassen, das am Anfang vielleicht noch nicht vollständig sichtbar ist.
Auch bei neuen Vertriebsstrategien wurde mir schnell klar, wie begrenzt reine Vorgaben sind. Eine Strategie kann sauber entwickelt und klar kommuniziert sein. Wirkung entsteht erst, wenn Menschen ihren Sinn verstehen und erkennen, welchen Beitrag sie selbst leisten können. Führung wird an diesem Punkt zu einer Frage von Überzeugung und Verbindung.
Ähnlich verhält es sich mit der Veränderung einer Unternehmenskultur. Eine Organisation stärker in Richtung Stabilität und Verbindlichkeit zu entwickeln, lässt sich auf dem Papier beschliessen. Gelebt wird eine solche Veränderung erst im Alltag. Menschen müssen verstehen, warum dieser Weg notwendig ist und bereit sein, ihn gemeinsam zu gehen.
Genau hier liegt für mich die besondere Kraft transformationaler Führung. Sie gibt eine Richtung und schafft zugleich die Bereitschaft, dieser Richtung zu folgen.
Dabei darf Führung nie losgelöst von der Entwicklungsphase eines Unternehmens betrachtet werden. Was eine Organisation in ihrer Pionierphase braucht, kann einige Jahre später völlig anders aussehen. Besonders deutlich wird das für mich bei Nachfolgesituationen.
Stellen wir uns einen Unternehmer vor, der seine Firma selbst gegründet und über Jahrzehnte aufgebaut hat. Am Anfang ist er mit seiner Idee vielleicht weitgehend allein. Sie existiert zunächst vor allem in seinem Kopf und in seiner eigenen Überzeugung. Er muss daran glauben, lange bevor andere Menschen diesen Glauben teilen können. Gerade darin kann bereits transformationale Führung liegen. Seine Aufgabe besteht darin, aus einer persönlichen Überzeugung eine gemeinsame Idee entstehen zu lassen und Menschen dafür zu gewinnen.
In dieser frühen Pionierphase braucht es einen klaren Fokus auf die Idee und die Kraft, sie konsequent voranzutreiben. Entscheidungen müssen getroffen werden und die Organisation braucht eine klare Richtung. Der Gründungsvater kann dabei sehr direkt führen und gleichzeitig transformational wirken. Beides schliesst sich nicht aus.
Dann kommt die nächste Generation. Der Sohn übernimmt ein Unternehmen, das bereits Geschichte hat. Menschen, die es mit aufgebaut haben, sind vielleicht noch da. Wissen ist vorhanden und die Kultur ist gewachsen. Seine Aufgabe ist deshalb eine andere als die seines Vaters.
Er muss die Unternehmung nicht noch einmal gründen. Seine Aufgabe kann darin liegen, gemeinsam mit den Menschen, die heute Teil der Organisation sind, die nächste Entwicklungsphase zu gestalten. Für mich wird transformationale Führung an diesem Punkt besonders interessant. Der Nachfolger kann vorhandenes Wissen aufnehmen und Menschen für eine gemeinsame Zukunft gewinnen. Er kann seinen eigenen Führungsweg entwickeln und gleichzeitig anerkennen, was die vorherige Generation aufgebaut hat.
Der Führungsstil des Vaters war deshalb keineswegs falsch. Er kann genau das gewesen sein, was die Pionierphase gebraucht hat. Heute kann die Situation eine andere sein. Damit verändern sich auch die Anforderungen an Führung.
Daraus ergibt sich für mich eine zentrale Frage in der Unternehmensentwicklung. Welche Führung und welche Fähigkeiten braucht dieses Unternehmen in seiner aktuellen Entwicklungsphase?
Ich glaube nicht an den einen idealen Führungstyp. Eine Organisation braucht in unterschiedlichen Phasen unterschiedliche Fähigkeiten. Ein ausgeprägter Aufbauer-Typ kann in einer frühen Phase genau der richtige Mensch sein. Später kann jemand gefragt sein, der Stabilität schafft und eine gewachsene Organisation weiterentwickelt. In einer nächsten Phase kann eine Führungspersönlichkeit gebraucht werden, die Veränderung möglich macht.
Entscheidend ist die Passung zur Aufgabe und zur Phase.
Genau daraus ergibt sich für mich die Bedeutung der richtigen Person zur richtigen Zeit. Und damit wird HR zu einem strategischen Bestandteil von Unternehmensentwicklung.
Rekrutierung ist für mich weit mehr als die Besetzung einer Stelle. Wer in eine Organisation kommt, prägt ihre Zukunft. Fachliche Kompetenz beantwortet deshalb nur einen Teil der Frage. Genauso wichtig ist, ob jemand zur Kultur passt und ob seine Haltung zu dem passt, was die Organisation in ihrer aktuellen Entwicklung braucht.
Eine fachlich hervorragende Person kann eine falsche Besetzung sein. Wenn ihre Vorstellung von Zusammenarbeit grundlegend nicht zu einer Organisation passt, kann sie Entwicklung blockieren. Im schlimmsten Fall verliert eine Organisation dabei etwas von dem, was sie im Innersten ausmacht.
Deshalb beginnt Führung für mich bereits bei der Entscheidung, wen wir an Bord holen.
Das gilt besonders für Führungskräfte. Eine Person kann über viele Jahre genau die richtige Führungskraft für ein Unternehmen sein und irgendwann an einen Punkt kommen, an dem sich die Aufgabe verändert hat. Das muss kein persönliches Scheitern sein. Vielleicht ist das Unternehmen gewachsen. Vielleicht hat sich sein Umfeld verändert. Vielleicht braucht die nächste Phase andere Fähigkeiten.
Diese Perspektive verändert auch meinen Blick auf Konflikte. Unternehmen sind soziale Systeme. Menschen verfolgen unterschiedliche Interessen und erleben dieselbe Situation manchmal völlig verschieden. Entscheidungen können Enttäuschung auslösen. Manchmal endet eine Zusammenarbeit.
Mit dem Wort Verlierer tue ich mich dabei schwer.
Ein Mensch ist kein Verlierer, weil eine berufliche Entscheidung für ihn schwierig ausgeht. Eine Führungskraft kennt niemals den gesamten Weg eines anderen Menschen. Sie kennt seine Rolle. Vielleicht kennt sie seine Leistung. Die Geschichte dahinter kennt sie oft nur bruchstückhaft.
Niemand ist in den Schuhen des anderen gelaufen.
Dieser Gedanke aus dem alten Bild der Mokassins begleitet mich schon lange. Für mich erinnert er an etwas Grundsätzliches. Klarheit und Respekt schliessen sich aus meiner Sicht nie aus.
Eine Führungskraft darf sagen, dass jemand nicht mehr zur Organisation passt. Sie darf Erwartungen formulieren und Konsequenzen ziehen. Wenn eine gemeinsame Zukunft nicht mehr möglich ist, kann eine Trennung die richtige Entscheidung sein.
Auch dann bleibt der Mensch ein Mensch.
Genau an solchen Situationen entscheidet sich für mich, ob hinter einem Führungsmodell tatsächlich eine Haltung steht. Menschen merken sehr schnell, ob Wertschätzung wirklich gemeint ist. Sie spüren auch, ob Coaching eingesetzt wird, um Entwicklung zu ermöglichen, oder ob schwierige Entscheidungen damit lediglich aufgeschoben werden.
Positive Leadership und Coaching greifen für mich an dieser Stelle wichtige Aspekte auf. Sie schaffen Raum für Entwicklung und stärken Eigenverantwortung. Transformationale Führung verbindet diese Perspektive mit einer gemeinsamen Richtung.
Veränderung entsteht selten durch einen Einzelnen. Eine Führungskraft kann einen Impuls setzen und eine Richtung aufzeigen. Tragfähig wird Veränderung erst, wenn Menschen beginnen, sie gemeinsam zu tragen.
Vielleicht ist Fussball dafür ein gutes Bild. Ein Spieler kann aussergewöhnlich gut sein und trotzdem nicht in eine bestimmte Mannschaft passen. Entscheidend ist, ob sein Können zum Spiel der Mannschaft passt. Im Unternehmen verhält es sich ähnlich.
Gerade in Veränderungsprozessen wird deshalb die Verbindung zwischen Führung und HR so wichtig. Wenn sich eine Organisation weiterentwickelt, verändern sich auch die Anforderungen an die Menschen, die diese Entwicklung tragen sollen. Deshalb gehört die Frage nach der passenden Führung eng zur Frage nach der passenden Besetzung.
Transformationale Führung ist für mich deshalb weit mehr als eine bestimmte Methode. Sie ist ein wesentlicher Bestandteil von Unternehmensentwicklung, weil sie Menschen für eine gemeinsame Entwicklung gewinnen kann.
Und damit schliesst sich für mich der Kreis zu meiner eigenen Geschichte. Was mir meine damalige Personalchefin mit einem Artikel zur transformationalen Führung in die Hand gab, ist für mich im Laufe der Jahre zu einer sehr persönlichen und praktischen Erfahrung geworden. Ich habe gesehen, was möglich wird, wenn Menschen an eine gemeinsame Idee glauben. Ich habe ebenso gesehen, wie schwierig Veränderung wird, wenn Menschen zwar Anweisungen befolgen, innerlich aber nicht mitgehen.
Deshalb begleitet mich bis heute die Frage, welche Führung ein Unternehmen in seiner jeweiligen Entwicklungsphase tatsächlich braucht.
Die Antwort darauf bleibt nicht für immer gleich. Eine Organisation entwickelt sich weiter und mit ihr verändern sich die Anforderungen an Führung. Genau darin liegt für mich eine der anspruchsvollsten Aufgaben. Zu erkennen, was eine Situation wirklich verlangt, und die eigene Führung daran auszurichten.
Dazu gehört auch, die eigenen Grenzen anzuerkennen und Verantwortung für das zu übernehmen, was nicht gelungen ist. Entscheidend ist die Bereitschaft, aus dem eigenen Unvermögen zu lernen, ohne dafür einen Schuldigen bei anderen zu suchen.
Für mich bedeutet transformationale Führung, Menschen für eine gemeinsame Zukunft zu gewinnen und zugleich den Mut zu haben, Klarheit zu schaffen, wenn diese Zukunft Entscheidungen verlangt.
So entsteht Entwicklung. Aus einer Idee kann eine Bewegung werden. Aus dieser Bewegung kann eine Organisation wachsen, in der Menschen gemeinsam Verantwortung übernehmen.
Und genau dort beginnt für mich echte Unternehmensentwicklung.
